„Es gibt keine Kunden oder Mitarbeiter – nur Gäste“

Herr Nierhaus, wir Deutsche gelten ja eher als nüchtern und sachlich. Nun kommen Sie und fordern „echte Freundlichkeit“ statt klarer Ansagen. Können wir das überhaupt?

Es stimmt: Wir Deutsche machen uns bei Dienstleistungen immer etwas in die Hose, egal, ob es darum geht, sich zu bedanken oder ein Trinkgeld zu geben. Doch freundlich und offen zu sein lässt sich lernen, auch wenn man ein eher sachlicher und nüchterner Typ ist. Eine Übung ist der sogenannte Random Act of Kindness auf fremdem Terrain: Das spontane Lob oder der Dank oder der kleine Gefallen, den man jemandem erweist. Dabei kommt es nicht darauf an, postwendend ein positives Feedback zu erhalten, wenn ich einen anderen an der Kasse vorlasse oder an der Parkuhr den fehlenden Euro spendiere. Viel wichtiger ist das gute Gefühl, das ich mir selbst beschere und an das ich mich jedes Mal mehr gewöhne.

Wie wirkt sich die Freundlichkeit im Betrieb aus?

Mitarbeiter sind viel stärker motiviert, sich für die betrieblichen Ziele einzusetzen, wenn sie spüren, dass der Chef ihnen vom Grundsatz her freundlich gegenübersteht. Dem Gedanken des „Servant Leadership“ entsprechend, bedeutet das allerdings nicht nur einen höflichen Umgangston, sondern die erkennbare Haltung, jeden einzelnen ernst zu nehmen und zu fördern. Also: Pläne gemeinsam diskutieren, in Entscheidungen einbinden, Fortbildung ermöglichen. Das Spannende dabei: Wenn der Abteilungs-, Bereichs- oder Betriebsleiter als Vorbild agiert, übernehmen die Mitarbeiter die Freundlichkeit viel eher selbst im Umgang mit Kollegen und Kunden. Und dann potenziert sich der Erfolg.

Macht sich das im knallharten Geschäftsleben wirklich bezahlt?

Und ob! Die Loyalität der Kunden wird extrem gefördert, wenn Ihnen mit echter Freundlichkeit begegnet wird, und das ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Wettstreit mit der digitalen Konkurrenz. Wie das in der Praxis funktioniert, ist beispielsweise bei den Fachgeschäften der „Hifi-Profis“ im Rhein-Main-Gebiet zu sehen: Dort verstehen sich die Berater als Mentoren, die den oft von der Technik überforderten Kunden souverän und zugleich freundlich zur Seite stehen. Das können sie, weil der Leiter des Unternehmens seinen Mitarbeitern Raum gibt, sich zu informieren, weiterzubilden und auf die Probleme und Nöte der Kunden umfassend einzugehen. Das Ergebnis sind ein hoher Anteil von Stammkunden, die bewusst nicht eine billigere Online-Offerte wählen.

Glückliche Gäste als Garanten für den Gewinn – ist das die Erfolgsformel?

Ich plädiere tatsächlich dafür, den Begriff des „Kunden“ abzuschaffen, letztlich auch die Bezeichnungen Klienten, Patienten bis hin zu Mitarbeitern. Denn allen diesen Gruppen sollte man im Sinne von Gästen begegnen, deren Bedürfnisse man vorausschauend erkennt und wohlwollend bedient. Das schafft Zufriedenheit, und genau das ist die Basis für ein erfolgreiches, profitables Projekt, unabhängig von der Branche.

Wenn also nicht mehr Customer Journey: Wie sieht dann eine Guest Journey im Idealfall aus?

Die Wertschätzung gegenüber meinem „Gast“ beginnt schon auf der Website, wo ich nicht einfach beispielsweise einen Anzug anpreise, sondern versuche zu erahnen, wofür das Kleidungsstück gebraucht wird: Hat da jemand einen neuen Job? Oder geht er zu einer Hochzeit? Richtig erlebbar wird die Gast-Rolle dann im Geschäft selbst. Das Traditions-Kaufhaus Lorey etwa hat in Frankfurt an einem neuen Standort eröffnet, wo in der Mitte ein echter Concierge sitzt und die Käufer empfängt. Mit erfahrenem Blick erkennt er, wer möglicherweise einen größeren Einkauf plant und deshalb mehr Zeit und Beratung benötigt – und bietet zunächst einmal einen Espresso an. So fühlt sich der Kunde im wahrsten Wortsinn als Gast. Das ist auch schon in vielen gehobenen Läden für Damenbekleidung zu sehen, wo für die begleitenden Herren ein Ledersofa bereitsteht und ein Bier gereicht wird: Der „Männerparkplatz“, ebenfalls ein Musterbeispiel für klug antizipierte Kundenbedürfnisse.

Als Modell für den Erfolg haben sie die Projekt-Triangel erfunden, deren dritte Komponente neben den Mitstreitern und den Nutznießern die Vision ist. Viele Unternehmer kämpfen im Covid-Trauma um das nackte Überleben – brauchen sie wirklich eine Vision?

Wem das Wasser bis zum Hals steht, hat erstmal andere Sorgen. Doch wer aus dem Gröbsten raus ist oder den Neustart wagen will, sollte sich schon fragen, wofür das Unternehmen steht und was es in zehn, zwanzig Jahren erreichen soll. Es reicht nicht mehr, einfach Produkte feilzubieten, denn junge Leute wollen einen Sinn erkennen, für den sie arbeiten – jenseits des Profits. Wichtig ist, diese Vision nicht von irgendeiner Agentur anzukaufen, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitern zu diskutieren und zu entwickeln. Da schließt sich der Kreis zur Wertschätzung und zur gelebten Freundlichkeit.

Pierre Nierhaus
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